1. El Momento de la IA
En 2018, publiqué uno de mis primeros artículos, y quizás uno de los más leídos y de más impacto (Digital Transformation and Productivity: Running Away the Low-Cost Mantra). Hace siete años, la transformación digital aún no era visible en los datos de productividad agregada de la economía, pero se intuía, basándose en la correlación con la revolución industrial anterior, que las pruebas de dicha mejora no tardarían en aparecer en un futuro próximo. Ese mismo año, 2018, se lanzó GPT-1.
Hoy, en 2025, podemos decir que los efectos de la transformación digital y la IA están empezando a verse, de forma tentativa, en los indicadores de productividad laboral de sectores como el financiero y el de servicios profesionales estadounidenses, por ejemplo.
El fácil acceso a los primeros niveles de la IA, sus espectaculares y inmediatas aplicaciones y, sobre todo, la intuición de un potencial de automatización aún más espectacular (limitado únicamente por el retraso relativo de la robótica electromecánica en comparación con la velocidad del desarrollo de la IA) han generado un auge en su uso, sus aplicaciones y sus posibilidades futuras. Hoy en día todo el mundo habla de la IA y todo el mundo, o casi todo el mundo, afirma «saber» sobre la IA, pero ¿cuáles son los riesgos y las consideraciones financieras clave a la hora de invertir en ella?
Para los empresarios, directivos, miembros de consejos de administración y accionistas, la «presión ambiental», por así decirlo, es enorme. Si algún director ejecutivo declarara públicamente hoy que no va a invertir en IA, probablemente estaría cavando la tumba de su carrera profesional.
Y sin embargo, como solía recordarnos en clase un maestro de primaria, «hay que mantener la cabeza fría y los pies calientes».
Por supuesto, «explorar» y «jugar» con dos proyectos piloto aquí y tres proyectos de «prueba de concepto» allá sobre la IA no solo es malo, sino también interesante, tanto a nivel de experiencia como, digamos, a nivel político. Sin embargo, ocurre que bastantes empresas ya han superado esta etapa de experimentos, más o menos exitosos, y hoy en día los proveedores de tecnología e incluso los accionistas o inversores privados piden «más IA».
Este artículo se centra precisamente en esa situación, cuando se trata de tomar una decisión de inversión «seria» en IA empresarial.
IA: RITMO DE ADOPCIÓN GLOBAL
La adopción de Internet alcanzó el 90 % de los usuarios 23 años después de su creación (azul)
ChatGPT llegó al 90 % de los usuarios en solo 3 años (rojo)
Source: Bond – the AI Economy
2. Una nueva obsolescencia
Para ilustrar el primer concepto, utilizaré una analogía real y personal. Recuerdo que cuando me casé, allá por 2002, compramos un fantástico televisor CRT, que requería cuatro brazos musculosos para moverlo. Todavía recuerdo con cierto dolor cuando, debido a la presión social —digamos que «todo el mundo» tenía un televisor de pantalla plana— y al uso generalizado de las plataformas digitales, decidimos cambiarlo por un magnífico televisor plano de 55 pulgadas con tecnología 4K OLED. Ese pesado televisor CRT nos había costado un ojo de la cara y, quince años después, seguía cumpliendo su promesa y funcionando perfectamente... pero a su alrededor, el mundo de los contenidos televisivos había cambiado.
Volviendo a nuestro caso, tengamos ahora en cuenta que, desde que nuestro querido profesor Joseph Schumpeter vinculó los ciclos de innovación tecnológica con los ciclos económicos, hemos visto cómo estos ciclos se han ido acortando gradualmente, pasando de revoluciones industriales que duraban casi un siglo a «eras» tecnológicas que duran poco más de una década.
En ese periodo, poco más de una década, SAP ha lanzado una versión de HANA al año, con al menos tres actualizaciones entre medias cada año. Microsoft ha pasado de lanzar una versión de Windows cada dos años a lanzar alguna variante de la misma cada seis meses, y algunos años incluso a un ritmo superior. Apple ha cambiado su procesador unas 20 veces, y ChatGPT ha lanzado una versión al año desde 2018. Sin tener en cuenta la evolución de la capitalización bursátil de las empresas asociadas a esta disrupción de la IA, como NVIDIA, por ejemplo.
La obsolescencia tecnológica en los negocios actuales ya no es necesariamente una obsolescencia técnica, ni siquiera funcional; es principalmente una obsolescencia económica y una cuestión de productividad en relación con sus competidores.
De ahí el surgimiento y el éxito, junto con la reducción de los costes y el aumento de la capacidad de comunicación, de todo tipo de servicios, infraestructura tecnológica, aplicaciones e incluso procesos empresariales en la nube.
«Compro un servicio y el proveedor se encargará de renovarlo y actualizarlo técnicamente», es el razonamiento lógico de cualquier directivo al respecto.
Sin embargo, esto no siempre es así, y ahora hay bastantes casos de «nubes obsoletas» que se han visto obligadas a aceptar interrupciones técnicas y, por lo general, un aumento significativo de los precios al mismo tiempo.
La nube, ya sea pública o, más aún, privada, asume el riesgo de obsolescencia como cualquier otra arquitectura técnica tradicional.
Por lo tanto, lo primero que debemos hacer al evaluar una inversión en IA y cualquier otra tecnología de vanguardia es analizar la naturaleza de su riesgo de obsolescencia, en sus diversas formas: técnica, funcional, planificada o programada, económica e incluso psicológica, así como sus posibles externalidades sociales.
OBSOLESCENCIA, MÁS QUE SER VIEJO
Source: L. Sierra-Fontalvo et al.- DMSMS: Diminishing of manufacturing sources and material shortages
3. Rompiendo la barrera del sonido
Como es bien sabido, cuando un avión, a menudo un caza-bombardero, vuela más rápido que el sonido de sus motores, rompe la barrera del sonido con un rugido para cualquier observador en tierra. El avión se aleja más rápido que su propio sonido.
La rápida evolución y adopción de la IA puede, al igual que los aviones, romper la barrera, no del sonido, por supuesto, sino de la rentabilidad de la inversión asociada.
En otras palabras, existe una alta probabilidad de que invirtamos en algo, alguna aplicación, integración, servicio o automatización con IA, cuya «amortización» se producirá mucho después de que el desarrollo tecnológico haya quedado obsoleto.
Con la velocidad exponencial de la evolución tanto de las arquitecturas tecnológicas como del software y los algoritmos de IA, vamos a comprar algo que, como en el ejemplo de la tele, tendremos que dejar de usar antes de que termine su vida útil técnica, y puede que incluso antes de haber recuperado la inversión.
INVERSIÓN EN IA: ROMPIENDO LA BARRERA DEL SONIDO
«Rompiendo la barrera del sonido»: la tecnología de IA cambia más rápido que el retorno de la inversión
Source: Feu Du Nord Investments
RIESGOS Y FACTORES CRÍTICOS EN LAS INVERSIONES EN IA Y TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA
Source: Feu Du Nord Investments
4. Tu frontera de productividad
Los lectores reflexivos estarán preocupados con razón en este punto, ya que hasta ahora no parece haber una salida clara. Mientras tanto, los lectores astutos empezarán a desconfiar de tanto pesimismo. La salida a esta situación es centrar el objetivo de inversión en las posibilidades de ampliar la productividad de la empresa, y no en la velocidad del cambio del contexto de la IA y todas las posibilidades tecnológicas en el límite.
La primera razón ya se ha explicado: al centrar nuestro marco de inversión en el contexto macroeconómico y en la vanguardia tecnológica más reciente, entraremos en una ecuación en la que siempre saldremos perdiendo, o en la que nunca será aconsejable invertir, lo que dará lugar a un punto muerto que, en última instancia, nos sacará del mercado.
La segunda razón suele pasarse por alto: lo que queremos con nuestra inversión tecnológica no es «traer disrupción o innovación a nuestra empresa», sino «ampliar nuestra capacidad actual» y llevarla a una nueva frontera de productividad, que en última instancia también estará sujeta a nuestro sector y modelo de negocio.
Los consultores e incluso algunos ejecutivos suelen hablar de querer aportar «disrupción» a la empresa. Si por disrupción se entiende «cambio positivo», entonces sí, pero la disrupción tiene cierta connotación de desorden, de caos, y el caos nunca es productivo.
Lo que realmente queremos hacer, de hecho, es aumentar la productividad de nuestra empresa y ampliar los límites de nuestra capacidad actual hasta alcanzar una nueva frontera de productividad que nos aporte más valor añadido, mejores condiciones para nuestros equipos y, en consecuencia, mayores beneficios para nuestros accionistas.
Si nos centramos en comprender nuestra productividad actual y cómo vamos a mejorarla con la incorporación de la IA y las innovaciones tecnológicas y automatizaciones asociadas, entonces tendremos un marco claro de objetivos e inversiones en el que trabajar y medir los resultados de forma objetiva.
El cambio exponencial es una de las cosas que a los seres humanos nos cuesta percibir de forma intuitiva, y nos enfrentamos a uno que, a medida que se acortan los ciclos de innovación, tendremos que aprender a surfear olas cada vez más altas, pero más cortas.
FRONTERAS DE LA PRODUCTIVIDAD: PUNTOS DE VISTA ALTERNATIVOS
5. Cómo ayudamos
MARKET STRATEGIES
Comprender los mercados y la dinámica de la creación de valor es la esencia de lo que hacemos. Solo asesoramos en sectores verticales que dominamos y siempre comenzamos por escuchar atentamente a nuestros clientes. Nuestro pensamiento estratégico es siempre preciso y se basa en hechos, situándose en el centro de la agenda del consejo de administración. Ayudamos con:
-
Strategy checks
-
Board memberships
-
Strategy Definition
FINANCIAL ADVISORY
Nuestro asesoramiento financiero no sustituye ni es comparable con los servicios de contabilidad o transacciones. Nos centramos en la estrategia de una transacción, el plan de negocio, los escenarios y la valoración de la misma. Desempeñamos el papel de marcar claramente el camino amarillo con líneas rojas laterales para cualquier transacción, asegurándonos de la gobernanza y el enfoque si es necesario.
-
M&A approach, strat & valuation
-
Negotiation guide
-
Transaction governance
INDUSTRIAL PARTNERSHIPS
A pesar de las dificultades, o precisamente por ellas, sabemos cómo ayudar en la elección y formación de alianzas estratégicas y empresas conjuntas, normalmente para lograr soluciones de capital, acceso al mercado o ganar licitaciones.
-
Strat Alliances guide
-
Tenders in co-operation
-
Public-Private Partnerships
CO-INVESTMENTS
Ya sea por la necesidad de un socio operativo o por la oportunidad única de realizar una coinversión directa en una operación específica con un club, Feu du Nord es la elección de los inversores que buscan una garantía de independencia, compromiso, determinación y alineación con los resultados esperados.
-
Operating Partnerships
-
Direct Co-Investments (Club Deals)
-
Joint-Ventures