1. Le moment de l'IA
En 2018, j'ai publié l'un de mes premiers articles, et peut-être l'un des plus lus et des plus influents. (Digital Transformation and Productivity: Running Away the Low-Cost Mantra). Il y a sept ans, la transformation numérique n'était pas encore visible dans les données agrégées sur la productivité économique, mais on pouvait intuitivement supposer, en se basant sur la corrélation avec la révolution industrielle précédente, que les preuves d'une telle amélioration ne tarderaient pas à apparaître. C'est cette même année, en 2018, que le GPT-1 a été lancé.
Aujourd'hui, en 2025, nous pouvons affirmer que les effets de la transformation numérique et de l'IA commencent à se faire sentir, de manière provisoire, dans les indicateurs de productivité du travail dans des secteurs tels que les services financiers et professionnels américains, par exemple.
La facilité d'accès aux premiers niveaux de l'IA, ses applications spectaculaires et immédiates, et surtout, l'intuition d'un potentiel d'automatisation encore plus spectaculaire (limité uniquement par le retard relatif de la robotique électromécanique par rapport à la vitesse de développement de l'IA) ont généré un boom de son utilisation, de ses applications et de ses possibilités futures. Tout le monde parle aujourd'hui de l'IA, et tout le monde, ou presque, prétend « connaître » l'IA, mais quels sont les risques et les considérations financières clés lorsqu'on investit dans ce domaine ?
Pour les entrepreneurs, les dirigeants, les membres du conseil d'administration et les actionnaires, la « pression ambiante », pour ainsi dire, est énorme. Si un PDG déclarait publiquement aujourd'hui qu'il n'investirait pas dans l'IA, il signerait probablement l'arrêt de mort de sa carrière professionnelle.
Et pourtant, comme nous le rappelait souvent notre instituteur à l'école primaire, « il faut garder la tête froide et les pieds au chaud ».
Bien sûr, « explorer » et « jouer » avec deux projets pilotes ici et trois projets de « validation de concept » là-bas sur l'IA n'est pas seulement mauvais, mais certainement intéressant, tant au niveau de l'expérience que sur le plan politique, disons. Il se trouve cependant que bon nombre d'entreprises ont déjà dépassé ce stade d'expériences plus ou moins réussies, et aujourd'hui, les fournisseurs de technologies et même les actionnaires ou les investisseurs privés réclament « plus d'IA ».
Cet article vise précisément cette situation, lorsqu'il s'agit de prendre une décision d'investissement « sérieuse » dans l'IA commerciale.
IA - RYTHME D'ADOPTION MONDIAL
L'adoption d'Internet a atteint 90 % des utilisateurs 23 ans après sa création (bleu)
ChatGPT a atteint 90 % des utilisateurs en seulement 3 ans (rougee)
Source: Bond – the AI Economy
2. Une nouvelle obsolescence
Pour illustrer le premier concept, je vais utiliser une analogie personnelle réelle. Je me souviens que lorsque je me suis marié, en 2002, nous avons acheté un fantastique téléviseur CRT, qui nécessitait quatre bras musclés pour le déplacer. Je me souviens encore avec une certaine douleur du moment où, sous la pression sociale (disons que « tout le monde » avait un téléviseur à écran plat) et en raison de l'utilisation généralisée des plateformes numériques, nous avons décidé de passer à un magnifique téléviseur plat de 55 pouces doté de la technologie 4K OLED. Ce téléviseur CRT lourd nous avait coûté une fortune, et quinze ans plus tard, il tenait toujours ses promesses et fonctionnait parfaitement... mais autour de lui, le monde des contenus télévisuels avait changé.
Revenons à notre cas, et prenons maintenant en compte le fait que, depuis que notre cher professeur Joseph Schumpeter a établi un lien entre les cycles d'innovation technologique et les cycles économiques, nous avons assisté à un raccourcissement progressif de ces cycles, passant de révolutions industrielles qui duraient près d'un siècle à des « ères » technologiques qui ne durent qu'un peu plus d'une décennie.
Au cours de cette période d'un peu plus d'une décennie, SAP a publié une version de HANA par an, avec au moins trois mises à jour entre chaque version. Microsoft est passé d'une version de Windows tous les deux ans à une variante tous les six mois, voire plus fréquemment certaines années. Apple a changé son processeur environ 20 fois, et ChatGPT a sorti une version par an depuis 2018. Sans tenir compte de l'évolution de la capitalisation boursière des entreprises associées à cette disruption de l'IA, comme NVIDIA, par exemple.
Dans le monde des affaires actuel, l'obsolescence technologique n'est plus nécessairement une obsolescence technique, ni même fonctionnelle ; il s'agit avant tout d'une obsolescence économique et d'une question de productivité par rapport à vos concurrents.
D'où l'émergence et le succès, associés à une réduction des coûts et à une augmentation des capacités de communication, de tous types de services, d'infrastructures technologiques, d'applications et même de processus métier dans le cloud.
« J'achète un service, et le fournisseur se charge de le renouveler et de le mettre à jour techniquement », telle est la réflexion logique de tout gestionnaire à cet égard.
Sauf que ce n'est pas toujours le cas, et qu'il existe désormais de nombreux exemples de « clouds obsolètes » qui ont été contraints d'accepter des perturbations techniques, généralement accompagnées d'une augmentation significative des prix.
Le cloud, qu'il soit public ou, plus encore, privé, assume le risque d'obsolescence comme toute autre architecture technique traditionnelle.
La première chose à faire, dès lors, lorsque l'on évalue un investissement dans l'IA ou toute autre technologie de pointe, est d'examiner la nature du risque d'obsolescence, sous ses différentes formes : technique, fonctionnelle, planifiée ou programmée, économique, voire psychologique, ainsi que ses éventuelles externalités sociales.
L'OBSOLESCENCE, PLUS QU'UNE SIMPLE VIEILLESSE
Source: L. Sierra-Fontalvo et al.- DMSMS: Diminishing of manufacturing sources and material shortages
3. Briser la barrière du son
Comme chacun sait, lorsqu'un avion, souvent un chasseur-bombardier, vole plus vite que le bruit de ses moteurs, il franchit le mur du son dans un rugissement assourdissant pour tout observateur au sol. L'avion s'éloigne plus vite que le bruit qu'il produit.
L'évolution rapide et l'adoption de l'IA peuvent, à l'instar des avions, briser la barrière, non pas du son, bien sûr, mais du retour sur investissement associé.
En d'autres termes, il y a de fortes chances que nous investissions dans quelque chose, une application, une intégration, un service ou une automatisation utilisant l'IA, dont le « retour sur investissement » se produira bien après que le développement technologique soit devenu obsolète.
Au rythme exponentiel de l'évolution des architectures technologiques et des logiciels et algorithmes d'IA, nous achèterons quelque chose qui, comme dans l'exemple de la télévision, devra être mis au rebut avant la fin de sa durée de vie utile sur le plan technique, et peut-être même avant d'avoir amorti l'investissement.
L'INVESTISSEMENT EN I. ARTIFICIEL : FRANCHIR LA BARRIÈRE DU SON
« Briser la barrière du son » : l'IA évolue plus rapidement que le retour sur investissement
Source: Feu Du Nord Investments
RISQUES ET FACTEURS CRITIQUES DANS LES INVESTISSEMENTS EN MATIÈRE D'IA ET DE TECHNOLOGIES DE POINTE
Source: Feu Du Nord Investments
4. Votre frontière de productivité
Les lecteurs attentifs seront à juste titre préoccupés à ce stade, car jusqu'à présent, il ne semble pas y avoir d'issue claire. Parallèlement, les lecteurs perspicaces commenceront à se méfier d'un tel pessimisme. Pour sortir de cette situation, il faut concentrer l'objectif d'investissement sur les possibilités d'accroître la productivité de l'entreprise, et non sur la rapidité des changements dans le domaine de l'IA et toutes les possibilités technologiques à la pointe.
La première raison a déjà été illustrée : en axant notre cadre d'investissement sur le contexte macroéconomique et les dernières avancées technologiques, nous nous engageons dans une équation où nous serons toujours perdants, ou où il ne sera jamais judicieux d'investir, ce qui aboutira à une impasse qui finira par nous exclure du marché.
La deuxième raison est souvent négligée : ce que nous attendons de nos investissements technologiques, ce n'est pas « d'apporter des bouleversements ou des innovations à notre entreprise », mais plutôt « d'étendre nos capacités actuelles » et de les porter vers de nouveaux sommets de productivité, qui dépendront en fin de compte également de notre secteur et de notre modèle économique.
Les consultants et même certains cadres supérieurs parlent souvent de vouloir apporter une « disruption » à l'entreprise. Si disruption signifie « changement positif », alors oui, mais disruption a une certaine connotation de désordre, de chaos, et le chaos n'est jamais productif.
Ce que nous voulons réellement, en fait, c'est améliorer la productivité de notre entreprise et repousser les limites de notre capacité actuelle vers de nouveaux horizons qui nous apporteront davantage de valeur ajoutée, de meilleures conditions pour nos équipes et, par conséquent, des profits plus importants pour nos actionnaires.
Si nous nous concentrons sur la compréhension de notre productivité actuelle et sur la manière dont nous allons l'améliorer grâce à l'intégration de l'IA et des innovations technologiques et automatisations associées, nous disposons alors d'un cadre clair d'objectifs et d'investissements sur lequel travailler et mesurer les résultats de manière objective.
Le changement exponentiel est l'une des choses que les êtres humains ont du mal à percevoir intuitivement, et nous sommes confrontés à un tel changement. À mesure que les cycles d'innovation se raccourcissent, nous devrons apprendre à surfer sur des vagues de plus en plus hautes, mais de plus en plus courtes.
FRONTIÈRES DE LA PRODUCTIVITÉ - POINTS DE VUE ALTERNATIFS
5. Comment nous aidons
STRATÉGIES DE MARCHÉ
Comprendre les marchés et la dynamique de création de valeur est au cœur de notre activité. Nous ne fournissons des conseils que dans les secteurs que nous maîtrisons et nous commençons toujours par écouter attentivement nos clients. Notre réflexion stratégique est toujours précise et fondée sur des faits, et occupe une place centrale dans l'ordre du jour du conseil d'administration. Nous vous aidons dans les domaines suivants:
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Strategy checks
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Board memberships
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Strategy Definition
CONSEIL FINANCIER
Nos conseils financiers ne se substituent pas aux services comptables ou transactionnels. Nous nous concentrons sur la stratégie d'une transaction, le plan d'affaires, les scénarios et l'évaluation de celle-ci. Nous jouons le rôle de baliser clairement la voie à suivre pour toute transaction, en veillant à la gouvernance et à la concentration si nécessaire.
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M&A approach, strat & valuation
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Negotiation guide
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Transaction governance
PARTENARIATS INDUSTRIELS
Malgré les difficultés, ou précisément à cause d'elles, nous savons comment aider à choisir et à former des alliances stratégiques et des coentreprises, généralement dans le but d'obtenir des solutions de financement, d'accéder au marché ou de remporter des appels d'offres.
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Strat Alliances guide
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Tenders in co-operation
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Public-Private Partnerships
CO-INVESTISSEMENTS
Qu'il s'agisse du besoin d'un partenaire opérationnel ou d'une opportunité unique de réaliser un co-investissement direct dans une transaction spécifique, Feu du Nord est le choix privilégié des investisseurs pour garantir leur indépendance, leur engagement, leur objectif et leur alignement sur les résultats attendus.
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Operating Partnerships
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Direct Co-Investments (Club Deals)
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Joint-Ventures